Aktuelles

Mi, 05.11.2014

Vertrieb effizient führen: Kundenpotenzialanalyse

Effiziente Vertriebssteuerung wird in Unternehmen über verschiedenste Konzepte und Herangehensweisen gestaltet. Der ertragreichste Ansatz ist dabei, die verborgenen Kundenpotenziale im Unternehmen zu ermitteln und auszubauen. Der Grundgedanke ist, dass im bestehenden Kundenstamm Kundenpotenziale vorhanden sind, die bisher noch nicht erkannt wurden. Anstatt nun erhebliche Ressourcen zur Neukundengewinnung aufzuwenden (Mitarbeiterzeit und Vertriebs-/Marketingkosten), werden die bestehenden Kundenpotenziale fokussiert. Ziel ist es, diese in der Folge durch den Vertrieb umzusetzen.

Die Ermittlung der Potenziale erfolgt im Rahmen einer Kundenpotenzialanalyse. Dabei wird unter anderem der Kundenwert ermittelt, den ein Kunde für ein Unternehmen hat. Neben aktuell verfügbaren Daten ist besonders der Blick in die Zukunft interessant: wie wird sich der Kunde für das Unternehmen entwickeln, bzw. welche Entwicklung ist mit dem Kunden theoretisch möglich? Hier steht im Fokus, dass das potenzielle Wachstum des Kunden, seine Entwicklung im Wettbewerb, etc. ebenfalls wichtige Faktoren darstellen. Kunden mit exzellenter Wachstumsperspektive, die aktuell nur wenig zum Umsatz beitragen, erhalten dadurch trotzdem eine adäquate vertriebliche Aufmerksamkeit.

Um das spätere Vorgehen im Vertrieb effizient gestalten zu können, werden keine einzelnen Kundenwerte betrachtet. Vielmehr werden auf Basis der jeweiligen Kundenwerte homogene Kundengruppen, Kundensegmente oder Kundenprofile gebildet. Dies erleichtert die Koordinierung der zukünftigen Vertriebsaktivitäten zur Bearbeitung dieser Kundensegmente.

Erfolg durch praxisnahe Konzepte

Zu den Themen Kundenwerte, Kundensegmente und Kundenpotenziale gibt es bereits eine Vielzahl an theoretischen Erklärungen und (Beratungs-) Konzepten. Im ersten Schritt wird ein Bewertungsmodell definiert. Dafür werden die für den Kundenwert maßgeblichen Faktoren aufgestellt. An dieser Stelle kommen Daten mit unterschiedlichen Skalen und Einheiten zusammen (z.B. Alter des Kunden/Unternehmens, Anzahl Produkte, Umsatzzahlen, familiäre Situation/Unternehmensverbund, etc.). Daher muss festgelegt werden, welcher konkrete Kundenwert sich z.B. aus einer bestimmten Umsatzzahl oder dem Alter ergibt. Hierfür werden im Allgemeinen entsprechende Bandbreiten fixiert. Für jeden Faktor des Bewertungsmodells wird ein separater Einzel-Kundenwert errechnet. Der Gesamt-Kundenwert ergibt sich somit aus der Kumulation einer Vielzahl von Einzelwerten.

Dem Kunden wird im Anschluss aufgrund seines Kundenwertes ein konkretes Kundensegment oder –profil zugeordnet. Bei der Aufstellung des Bewertungsmodells muss also darauf geachtet werden, dass die Bewertung und Gewichtung der einzelnen Faktoren geeignet ist, im Anschluss auf Basis der Kundenwerte homogene Kundengruppen bilden zu können. Nur so lässt sich das Ziel einer effizienten Vertriebsführung erreichen, Segment- oder Kundenprofil-spezifische Vertriebs- und Marketingaktivitäten erfolgreich durchzuführen.

Bei der Umsetzung der Konzepte in die konkrete Praxis stehen die Unternehmen dann jedoch meistens alleine da. Der Grund hierfür ergibt sich daraus, dass eine überwiegende Anzahl der Konzepte zwar (modell-) theoretisch gut sind, die Praxis jedoch außer Acht lassen. Dies betrifft sowohl die Realisierung des Konzeptes in Kundenwerte, als auch die Verwertung der hieraus gezogenen Erkenntnisse für den Vertrieb. An dieser Stelle ist also besonders darauf zu achten, dass die im Konzept für die Bestimmung des Kundenwertes vorgesehenen Daten überhaupt für eine Nutzung zur Verfügung stehen. Des Weiteren wird ein Instrument benötigt, mit dem sich das Konzept in die Praxis umsetzen lässt.

Kundenpotenziale mit vertrieblicher Relevanz

Die Ermittlung des Kundenwertes ist aber nur der erste Schritt und die Vorbereitung dafür, reale Kundenpotenziale zu ermitteln und auszubauen. Ein Großteil der Konzepte hört genau an dieser Stelle auf und lässt offen, wie der Vertrieb hieraus einen effektiven Mehrwert erzielt. Der reine Kundenwert bzw. die Zugehörigkeit eines Kunden zu einer Kundengruppe ist hilfreich dabei, welche Vertriebs- und Marketingressourcen man einsetzt. Was fehlt ist die Information, mit welchen konkreten Inhalten die Kunden angesprochen werden. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter zu seinen (auf Basis der Kundenwerte) besten Kunden engen Kontakt hält, diese regelmäßig anruft und sich dann mit ihnen neben dem Status-Quo der Kundenbeziehung nur über das Wetter und die Familie unterhält, ist keinem gedient. Der Mitarbeiter benötigt konkrete neue Vertriebshinweise. Dies gilt noch viel mehr für Branchen, bei denen Unternehmen direkt mit Ihren Kunden z.B. über das Internet kommunizieren und kein direkter Kontakt mehr zu einem Mitarbeiter besteht. Doch wie können diese Kundenpotenziale ermittelt und dann im Vertrieb effizient genutzt werden?

Bedürfnisorientierung führt zum effizienten Vertrieb

Um Kundenpotenziale mit einem faktischen vertrieblichen Mehrwert zu erhalten, müssen die Bedürfnisse der Kunden im Mittelpunkt stehen. Basis hierfür sind die im ersten Schritt den Kunden zugeordneten Kundensegmente oder –profile. Aufgrund der homogenen Kundengruppen lässt sich für jede Gruppe ein Bündel an Leistungen aufstellen, welche die Bedürfnisse der Gruppe befriedigen.

Neben Produkten oder Produktgruppen beinhaltet dies ebenso Service- und Dienstleistungsangebote. Über einen Soll-Ist-Abgleich der bestehenden Leistungen des Kunden mit den für seine Kundengruppe ermittelten Bedürfnissen lassen sich nun die wirklichen Kundenpotenziale ermitteln.

Dem Kunden wird somit nicht mehr einfach nur versucht, das Produkt zu verkaufen, welches der Verkäufer am besten erklären kann oder für welches er die höchste Provision erhält. Stattdessen werden Vertriebshinweise generiert (nicht erfüllte Bedürfnisse, Cross-Selling, Up-Selling), die die Situation des Kunden berücksichtigen. Weiterhin lassen sich Kundenpotenziale nutzen, um die Kaufneigung durch eine positive Verstärkung der Gruppenzugehörigkeit zu steigern („Kunden mit einem Kind kaufen auch…“). Die Erfahrung zeigt, dass sich aufgrund der Bedürfnisorientierung (anstatt eines eindimensionalen Produktverkaufs) die Realisierungswahrscheinlichkeit der Vertriebshinweise um mehr als 40% steigern lässt. Die Kundenzufriedenheit steigt damit implizit.

Das Verfahren, aus Kundenpotenzialen Vertriebshinweise zu ermitteln, bedeutet keinesfalls eine Abkehr einer ROI-orientierten Denkweise. Als Bestandteil der Vorgehensweise kann der ROI beispielsweise der Faktor sein, um die Reihenfolge der ermittelten offenen Potenziale zu bestimmen. Der Vertriebsmitarbeiter erhält somit Vertriebshinweise, die eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit enthalten und gleichzeitig einen hohen ROI erzielen. Entscheidend ist dabei, dass die Ansprache des Kunden nicht mehr nur der Verantwortung (und teilweise Willkür) der Mitarbeiter überlassen wird, sondern eine gezielte effiziente Steuerung des Vertriebs erfolgt.

Praktische Fallstricke vermeiden

Wie bereits erwähnt stellt dieser Ansatz ein Unternehmen in der Praxis jedoch auch vor Herausforderungen. Dabei sind vor allem die folgenden Punkte zu nennen:

  • Aufwand bei der Ermittlung von (Zukunfts-)Daten für Kundenwerte

Um Zukunftsdaten in ein Modell mit einzubinden, können verschiedene Vorgehensweisen für die Ermittlung genutzt werden. Neben der Validität der Daten stellt sich allerdings die Frage, welchen Aufwand die Ermittlung verursacht. Auch ist diese Fragestellung nicht nur bei Zukunftsdaten zu beachten. Sofern bestehende Daten aufbereitet, umgerechnet oder in andere Systeme übertragen werden müssen, entsteht ebenfalls ein erheblicher Aufwand. Weitere Ressourcenbelastungen werden verursacht, sofern eine kontinuierliche Errechnung der Kundenwerte vorgesehen ist. Dies gilt bereits, wenn die Kundenwerte nur ein- oder zweimal im Jahr erhoben werden. Oftmals hat dies zur Folge, dass Unternehmen die Aufwände in Zukunft scheuen und Kundenwerte nicht mehr ermittelt werden. Daher ist bei der Konzeptionierung ein Modell zu bevorzugen, welches einen akzeptablen Trade-off zwischen Relevanz (Einfluss auf den Kundenwert) und Machbarkeit (Verfügbarkeit der Daten) herstellt – keep it simple.

  • Technische Umsetzung von Kundenwerten, Kundensegmenten und Potenzialermittlung

Die Aufstellung eines Konzeptes ist das eine, die technische Umsetzung das andere. Auch hierbei ist zu beachten, dass bereits bei der Aufstellung eines Modells die technische Umsetzung in einem Instrument berücksichtigt wird. Ein entsprechendes Instrument ist dabei zwingend notwendig, da sich aufgrund der Komplexität eine Umsetzung nicht ohne technische Hilfsmittel bewerkstelligen lässt.

  • Implementierung im CRM-System

Wenn man an ein geeignetes Instrument denkt, kommt einem natürlich sofort das CRM-System in den Sinn. Doch auch hier ergeben sich Gründe, die gegen Ermittlung und Ausbau von Kundenpotenzialen im CRM-System sprechen.

Zuerst stellt sich die Frage, ob das CRM-System bereits ein entsprechendes Modul hat, um Kundenwerte und –potenziale ermitteln und ausbauen zu können. Gibt es so ein Modul bereits, muss geprüft werden, wie flexibel dieses Modul auf Änderungen im Modell reagieren kann. Des Weiteren muss die Zurverfügungstellung der Daten in das CRM-System beachtet werden. Auf jeden Fall fällt ein entsprechender Customizing-Aufwand an, um das Konzept im CRM-System zu implementieren. Hat das CRM-System kein hierfür vorgesehenes Modul, muss eine Lösung erst entwickelt werden. Zwar bekommt man somit ein Modul, welches genau zu den aktuellen Anforderungen passt. Erfahrungsgemäß entstehen hierfür jedoch hohe Aufwände. Zudem besteht die Gefahr, dass eine Individualentwicklung nicht flexibel auf neue Anforderungen beim Konzept reagieren kann.

Eigenständige, analytische CRM-Softwarelösungen können hingegen auch hochkomplexe Anforderungen umsetzen. Auch die Flexibilität bleibt hier größtenteils erhalten, so dass Berechnungsmodelle für Kundenwert und Kundenpotenzialanalyse angepasst werden können. Allerdings ist die Einführung einer separaten Analyse-Software mit erheblichen Kosten und einem großen Einführungsprojekt verbunden. Eine Anschaffung lohnt sich daher im Allgemeinen nur dann, wenn man über diese Themenstellung hinausgehende analytische Anforderungen hat.

Autarkes Instrument

Auf Basis dieser Vorgaben und der langjährigen Praxiserfahrung bei der Ermittlung von Kundenpotenzialen für einen effizienten Vertrieb hat die Käsehage & Lauterhahn CRM-Beratung ein eigenständiges Instrument entwickelt. Das Instrument erfüllt dabei die folgenden Ziele:

  • Abbildung der Komplexität der Konzepte und Bewertungsmodelle
  • einfache Aufnahme von Daten aus anderen Systemen
  • flexibel, schnell und einfach anpassbar
  • einfache Nutzung der Ergebnisse im CRM-System
  • vertretbare Aufwände bei der Umsetzung

Der Einsatz des Instrumentes zur Ermittlung von Kundenpotenzialen hat sich in der Praxis bereits bewährt und führt zu einer effektiven Steuerung des Vertriebes. Weitere Informationen zum Thema „Kundenpotenziale ermitteln“ und „effizienter Vertrieb“ finden Sie hier.

Zu diesen und zu weiteren Fragestellungen rund um das Thema CRM freut sich die Käsehage & Lauterhahn CRM-Beratung auf Ihren Kontakt.

Von Ingo Käsehage

Unternehmen

Erfolgversprechende und umfassende CRM-Beratung aus einer Hand

Mit der Käsehage & Lauterhahn CRM-Beratung steht Ihnen ein unabhängiges Beratungshaus für sämtliche Aspekte des Customer-Relationship-Managements (CRM) zur Seite. Langjährige Erfahrung in CRM-Beratung, CRM-Strategie und CRM-Software machen uns zum kompetenten und verlässlichen Partner. Schlagen Sie mit uns den direkten Weg zum Ziel ein.

CRM-Beratung

Unsere individuellen CRM-Lösungen tragen Ihren Ansprüchen Rechnung

Zielorientiertes Customer-Relationship-Management hat stets die größtmögliche Zufriedenheit und langfristige Bindung Ihrer Kunden im Fokus. Daher stellen Sie zu Recht hohe Erwartungen an die Planung und Umsetzung Ihres CRM-Projekts.